Uma introdução para opções de ações de incentivo.
Um dos principais benefícios que muitos empregadores oferecem aos seus funcionários é a capacidade de comprar ações da empresa com algum tipo de vantagem fiscal ou desconto embutido. Existem vários tipos de planos de compra de ações que contêm esses recursos, como planos de opções de ações não qualificados. Esses planos geralmente são oferecidos a todos os funcionários de uma empresa, desde os altos executivos até os funcionários responsáveis pela custódia.
No entanto, existe outro tipo de opção de compra de ações, conhecida como opção de ações de incentivo, que geralmente é oferecida apenas aos principais funcionários e à administração de primeira linha. Essas opções também são comumente conhecidas como opções estatutárias ou qualificadas, e podem receber tratamento fiscal preferencial em muitos casos.
Principais características das ISOs.
As opções de ações de incentivo são semelhantes às opções não estatutárias em termos de forma e estrutura.
Cronograma: Os ISOs são emitidos em uma data inicial, conhecida como data de concessão, e o empregado exerce seu direito de comprar as opções na data de exercício. Assim que as opções forem exercidas, o funcionário tem a liberdade de vender as ações imediatamente ou esperar por um período de tempo antes de fazê-lo. Ao contrário das opções não estatutárias, o período de oferta de opções de ações de incentivo é sempre de 10 anos, após o qual as opções expiram.
Vesting: ISOs geralmente contêm uma programação de vesting que deve ser satisfeita antes que o empregado possa exercer as opções. O cronograma padrão de três anos em penhascos é usado em alguns casos, em que o funcionário fica totalmente investido em todas as opções emitidas para ele nesse momento. Outros empregadores usam o cronograma de aquisição gradual que permite que os funcionários sejam investidos em um quinto das opções concedidas a cada ano, a partir do segundo ano da outorga. O empregado é então totalmente investido em todas as opções no sexto ano da concessão.
Método do Exercício: As opções de ações de incentivo também se assemelham a opções não estatutárias, pois podem ser exercidas de várias maneiras diferentes. O empregado pode pagar adiantado em dinheiro para exercê-los, ou eles podem ser exercidos em uma transação sem dinheiro ou usando uma troca de ações.
Elemento de barganha: ISOs geralmente podem ser exercidos a um preço abaixo do preço de mercado atual e, assim, fornecer um lucro imediato para o funcionário.
Clawback Provisions: São condições que permitem ao empregador relembrar as opções, como se o empregado abandona a empresa por outra razão que não seja morte, invalidez ou aposentadoria, ou se a própria empresa se torna financeiramente incapaz de cumprir suas obrigações com as opções.
Discriminação: Considerando que a maioria dos outros tipos de planos de compra de ações de funcionários deve ser oferecida a todos os funcionários de uma empresa que atendem a determinados requisitos mínimos, os ISOs geralmente são oferecidos apenas a executivos e / ou funcionários-chave de uma empresa. As ISOs podem ser comparadas informalmente a planos de aposentadoria não qualificados, que também são tipicamente voltados para aqueles no topo da estrutura corporativa, em oposição a planos qualificados, que devem ser oferecidos a todos os funcionários.
Tributação de ISOs.
As ISOs são elegíveis para receber tratamento tributário mais favorável do que qualquer outro tipo de plano de compra de ações de funcionários. Esse tratamento é o que diferencia essas opções da maioria das outras formas de remuneração baseada em ações. No entanto, o empregado deve cumprir certas obrigações para receber o benefício fiscal. Existem dois tipos de disposições para ISOs:
Disposição de Qualificação: Uma venda de ações da ISO feitas pelo menos dois anos após a data da concessão e um ano após as opções terem sido exercidas. Ambas as condições devem ser atendidas para que a venda de ações seja classificada dessa maneira. Disqualifying Disposition: Uma venda de ações ISO que não atende aos requisitos de período de retenção prescritos.
Assim como com as opções não estatutárias, não há consequências tributárias em qualquer concessão ou aquisição. No entanto, as regras fiscais para o seu exercício diferem acentuadamente das opções não estatutárias. Um empregado que exerce uma opção não estatutária deve relatar o elemento de barganha da transação como receita recebida que está sujeita a imposto retido na fonte. Os titulares do ISO não reportarão nada neste momento; Nenhum relatório de imposto é feito até que a ação seja vendida. Se a venda de ações for uma transação qualificada, o funcionário somente relatará um ganho de capital de curto ou longo prazo na venda. Se a venda for uma disposição desqualificante, o funcionário terá que informar qualquer elemento de barganha do exercício como receita auferida.
Digamos que Steve receba 1.000 opções de ações não estatutárias e 2.000 opções de ações de incentivo de sua empresa. O preço de exercício para ambos é de $ 25. Ele exerce todos os dois tipos de opções cerca de 13 meses depois, quando as ações estão sendo negociadas a US $ 40 por ação e depois vende 1.000 ações de suas opções de incentivo seis meses depois, por US $ 45 por ação. Oito meses depois, ele vende o restante das ações a US $ 55 por ação.
A primeira venda de ações de incentivo é uma disposição desqualificante, o que significa que Steve terá que reportar o elemento de barganha de US $ 15.000 (US $ 40 no preço da ação - US $ 25 = US $ 15 x 1.000) como receita auferida. Ele terá que fazer o mesmo com o elemento de barganha de seu exercício não estatutário, de modo que terá US $ 30.000 de renda adicional W-2 para informar no ano de exercício. Mas ele só reportará um ganho de capital de longo prazo de US $ 30.000 (preço de venda de US $ 55 - preço de exercício de US $ 25 x lote de mil ações) por sua disposição de qualificação ISO.
Deve-se notar que os empregadores não são obrigados a reter qualquer imposto de exercícios ISO, então aqueles que pretendem fazer uma disposição desqualificante devem tomar cuidado para reservar fundos para pagar impostos federais, estaduais e locais, bem como a Segurança Social, Medicare e FUTA.
Relatórios e A.
Embora as disposições da ISO qualificadas possam ser relatadas como ganhos de capital de longo prazo no formulário 1040 do IRS, o elemento de barganha no exercício também é um item de preferência para o imposto mínimo alternativo. Esse imposto é cobrado a quem preenche grandes quantias de certos tipos de receita, como elementos de barganha ISO ou juros de títulos municipais, e é projetado para garantir que o contribuinte paga pelo menos uma quantia mínima de imposto sobre a receita que seria de outra forma taxada. livre. Isso pode ser calculado no Formulário IRS 6251, mas os funcionários que exercem um grande número de ISOs devem consultar um consultor fiscal ou financeiro antecipadamente para que possam antecipar adequadamente as consequências fiscais de suas transações. O produto da venda de ações da ISO deve ser relatado no formulário IRS 3921 e depois transferido para o Anexo D.
The Bottom Line.
As opções de ações de incentivo podem fornecer uma receita substancial aos seus detentores, mas as regras fiscais para o seu exercício e venda podem ser complexas em alguns casos. Este artigo aborda apenas os destaques de como essas opções funcionam e as maneiras como elas podem ser usadas. Para obter mais informações sobre opções de ações de incentivo, consulte seu representante de RH ou consultor financeiro.
Obter o máximo de opções de ações do empregado.
Um plano de opções de ações para funcionários pode ser um instrumento de investimento lucrativo, se gerenciado adequadamente. Por esse motivo, esses planos há muito funcionam como uma ferramenta de sucesso para atrair executivos de alto nível. Nos últimos anos, eles se tornaram um meio popular para atrair funcionários não executivos.
Infelizmente, alguns ainda não aproveitam ao máximo o dinheiro gerado pelas ações de seus funcionários. Compreender a natureza das opções de ações, a tributação e o impacto sobre a renda pessoal é fundamental para maximizar esse benefício potencialmente lucrativo.
O que é uma opção de ações para funcionários?
Uma opção de compra de ações para funcionários é um contrato emitido por um empregador a um empregado para comprar uma quantidade fixa de ações da empresa a um preço fixo por um período limitado de tempo. Existem duas classificações gerais de opções de ações emitidas: opções de ações não qualificadas (NSO) e opções de ações de incentivo (ISO).
As opções de ações não qualificadas diferem das opções de ações de incentivo de duas maneiras. Primeiro, os NSOs são oferecidos a funcionários não executivos e a conselheiros ou consultores externos. Por outro lado, as ISOs são estritamente reservadas para funcionários (mais especificamente, executivos) da empresa. Em segundo lugar, as opções não qualificadas não recebem tratamento fiscal federal especial, enquanto as opções de ações incentivadas recebem tratamento tributário favorável porque elas atendem a regras estatutárias específicas descritas pelo Internal Revenue Code (mais sobre esse tratamento fiscal favorável é fornecido abaixo).
Os planos NSO e ISO compartilham um traço comum: eles podem se sentir complexos. As transações dentro desses planos devem seguir os termos específicos estabelecidos pelo contrato do empregador e o Internal Revenue Code.
Data de Outorga, Expiração, Vesting e Exercício.
Para começar, os funcionários normalmente não recebem a propriedade total das opções na data de início do contrato, também conhecida como a data de concessão. Eles devem cumprir um cronograma específico conhecido como o cronograma de aquisição ao exercer suas opções. A programação de aquisição começa no dia em que as opções são concedidas e lista as datas em que um empregado pode exercer um número específico de ações.
Por exemplo, um empregador pode conceder 1.000 ações na data da concessão, mas um ano a partir dessa data, 200 ações serão adquiridas, o que significa que o empregado terá o direito de exercer 200 das 1.000 ações inicialmente concedidas. No ano seguinte, outras 200 ações são adquiridas e assim por diante. O cronograma de aquisição é seguido por uma data de expiração. Nesta data, o empregador não reserva mais o direito de seu empregado comprar ações da empresa nos termos do contrato.
Uma opção de ações para funcionários é concedida a um preço específico, conhecido como preço de exercício. É o preço por ação que um funcionário deve pagar para exercer suas opções. O preço de exercício é importante porque é usado para determinar o ganho, também chamado de elemento de barganha, e o imposto a pagar sobre o contrato. O elemento de barganha é calculado subtraindo o preço de exercício do preço de mercado das ações da empresa na data em que a opção é exercida.
Tributação de opções de ações de funcionários.
O Internal Revenue Code também tem um conjunto de regras que um proprietário deve obedecer para evitar o pagamento de altos impostos sobre seus contratos. A tributação dos contratos de opções de ações depende do tipo de opção detida.
Para opções de ações não qualificadas (NSO):
A concessão não é um evento tributável. A tributação começa no momento do exercício. O elemento de barganha de uma opção de ações não qualificadas é considerado "compensação" e é tributado às alíquotas normais de imposto de renda. Por exemplo, se um empregado receber 100 ações da Ação A a um preço de exercício de $ 25, o valor de mercado da ação no momento do exercício será de $ 50. O elemento de barganha no contrato é (US $ 50 a US $ 25) x 100 = US $ 2.500. Observe que estamos assumindo que essas ações são 100% investidas. A venda do título aciona outro evento tributável. Se o funcionário decidir vender as ações imediatamente (ou menos de um ano após o exercício), a transação será informada como um ganho de capital de curto prazo (ou perda) e estará sujeita a imposto às alíquotas normais de imposto de renda. Se o funcionário decidir vender as ações um ano após o exercício, a venda será informada como um ganho de capital a longo prazo (ou perda) e o imposto será reduzido.
As opções de ações de incentivo (ISO) recebem tratamento tributário especial:
A concessão não é uma transação tributável. Nenhum evento tributável é relatado no exercício. No entanto, o elemento de barganha de uma opção de ações incentivadas pode desencadear um imposto mínimo alternativo (A). O primeiro evento tributável ocorre na venda. Se as ações forem vendidas imediatamente após o exercício, o elemento de barganha é tratado como receita ordinária. O ganho no contrato será tratado como um ganho de capital de longo prazo se a seguinte regra for honrada: as ações devem ser mantidas por 12 meses após o exercício e não devem ser vendidas até dois anos após a data da concessão. Por exemplo, suponha que a Ação A seja concedida em 1º de janeiro de 2007 (100% investido). O executivo exerce as opções em 1º de junho de 2008. Caso deseje relatar o ganho do contrato como ganho de capital de longo prazo, a ação não poderá ser vendida antes de 1º de junho de 2009.
Outras considerações.
Embora o momento de uma estratégia de opções de ações seja importante, há outras considerações a serem feitas. Outro aspecto importante do planejamento de opções de ações é o efeito que esses instrumentos terão na alocação global de ativos. Para que qualquer plano de investimento seja bem sucedido, os ativos devem ser devidamente diversificados.
Um funcionário deve ter cuidado com posições concentradas em ações de qualquer empresa. A maioria dos consultores financeiros sugere que as ações da empresa devem representar 20% (no máximo) do plano de investimento global. Embora você possa se sentir confortável em investir uma porcentagem maior de seu portfólio em sua própria empresa, é simplesmente mais seguro diversificar. Consulte um especialista financeiro e / ou fiscal para determinar o melhor plano de execução para o seu portfólio.
Linha de fundo.
Conceitualmente, as opções são um método de pagamento atraente. Qual a melhor maneira de incentivar os funcionários a participar do crescimento de uma empresa do que oferecendo-lhes para compartilhar os lucros? Na prática, entretanto, o resgate e a tributação desses instrumentos podem ser bastante complicados. A maioria dos funcionários não entende os efeitos fiscais de possuir e exercer suas opções.
Como resultado, eles podem ser fortemente penalizados pelo Tio Sam e muitas vezes perdem parte do dinheiro gerado por esses contratos. Lembre-se de que vender seu estoque de funcionários imediatamente após o exercício induzirá o aumento do imposto sobre ganhos de capital a curto prazo. Esperar até que a venda se qualifique para o menor imposto sobre ganhos de capital a longo prazo pode poupar centenas, ou mesmo milhares.
HR Capítulo 10.
Trabalho por peça, bônus, pagamento por mérito, plano de horas padrão, incentivos de vendas.
Compensação de equipe, Scanlon Plan, improshare.
Participação nos lucros, opções de ações, planos de participação acionária de funcionários (ESOPs)
* Popular em serviços automotivos.
* Útil para retenção & amp; motivação de empregados sobrecarregados.
* Torna-se parte do pagamento base uma vez emitido, independentemente do desempenho futuro.
* Reflete melhor produtividade & amp; rentabilidade.
* Oferece aos funcionários a oportunidade de aumentar seus ganhos, contribuindo para o crescimento dos lucros da organização.
* com base nos salários dos empregados ou na antiguidade.
2. A competição empresarial é cheia de pressão e exigente.
3. Bom talento executivo está em grande demanda.
4. Executivos eficazes criam valor para o acionista.
2. Securities and Exchange Commission emitiu regras de divulgação de pagamento exigindo que as empresas divulgassem o tamanho real de seus pacotes de remuneração de executivos de alto nível.
3. O Conselho de Normas de Contabilidade Financeira exige que as opções de ações sejam reconhecidas como uma despesa nas demonstrações de resultados.
Uma substituição para opções de ações de incentivo -
Uma nova ferramenta de incentivo de longo prazo para executivos.
Abolir ISOs em favor de PIUs.
(Unidades de Incentivo ao Lucro)
Estamos todos familiarizados com a típica opção de ações de incentivo para funcionários (ISO). O padrão é de 25% após doze meses e depois mensalmente nos próximos três anos até que esteja totalmente adquirido após 48 meses. A parcela não exercida expira após a rescisão do empregado.
Existem também opções concedidas a executivos que, muitas vezes, se enquadram em prazos muito mais curtos, que podem ser desde a aquisição até a aquisição após doze meses. Uma vez adquiridas, as opções de ações incentivam o destinatário a tomar as decisões de negócios que aumentarão o preço das ações no menor período de tempo.
Se um curso de ação elevar o preço em US $ 5 / ação no próximo mês, mas diminuir o preço das ações daqui a dois ou três anos, a escolha do executivo é fácil - pegue esse preço agora, exerça a opção o mais rápido possível e don ' Não se preocupe com o estoque daqui a três anos. Eu diria que esse método de compensação de curto prazo é uma das principais forças que impulsionam a gestão trimestral e cria uma situação em que, em maior ou menor grau, todas as principais decisões corporativas são ponderadas e projetadas para obter a aprovação de Wall Street. .
Uma escola de pensamento é que, se você está pagando US $ 5.000, US $ 10.000, ou US $ 20.000 por semana (ou mais), isso deve ser dinheiro suficiente para encorajar o executivo a fazer o melhor possível e se não for dinheiro suficiente para / seus melhores esforços, então ele / ela não deveria estar trabalhando para você em primeiro lugar. Essa não é, claramente, a opinião predominante nas empresas americanas e os conselhos de administração de empresas de capital aberto parecem pensar que seus executivos exigem milhões de dólares em remuneração adicional para motivá-los a fazer seu melhor trabalho.
Assumindo que os conselhos têm razão, isso não significa que a compensação de incentivo deve ser ou mesmo deve ser na forma de uma opção de ações.
Vamos considerar um mecanismo de incentivo diferente que desestimularia o planejamento de curto prazo e incentivaria o planejamento de longo prazo.
Deixe que os CPAs criem uma fórmula padronizada para massificar as vendas brutas em um número que tenha alguma relação com a lucratividade, algum refinamento do EBIDTA. Chame de Pseudo-Lucro ou Sort Of Profit (SOP) ou o que você quiser.
Em seguida, determine qual será o máximo do fundo de incentivo anual da empresa, por exemplo, .1%, .5%, 1% do SOP - qualquer porcentagem que o Conselho escolha. Suponhamos que a Diretoria adote um Plano de remuneração executiva que especifique que o pool de remuneração de incentivo (ICP) não excederá 1% do SOP anual. O ICP será dividido em, digamos, 1.000.000 Unidades de Incentivo de Lucro (UIPs), de modo que, se um executivo receber 50.000 PIUs, terá direito a um pagamento igual a 5% (50.000 / 1.000.000) do Conjunto de Compensação de Incentivos. O Conselho poderia emitir menos de 1.000.000 de PIUs em qualquer ano, mas nunca mais de 1.000.000 de PIUs em qualquer ano.
Como isso é diferente de um ISO? É diferente porque o ICP relevante seria baseado em um ano fiscal de quatro anos (ou algum outro número de anos) no futuro.
Se Jane Brown receber 50.000 UIPs a qualquer momento entre 1º de janeiro de 2015 e 31 de dezembro de 2015, isso significa que ela terá direito a 5% do ICP que é de 5% X 1% (ou qualquer porcentagem que o conselho escolher) do SOP para o ano fiscal (se o ano fiscal é um ano civil) que termina quatro anos depois - 31 de dezembro de 2019. Isso significa que Jane precisa se preocupar com o desempenho da empresa daqui a quatro anos, em vez do preço das ações. será daqui a seis meses.
Se por qualquer motivo, incluindo a morte, o emprego de Jane com a Empresa for rescindido antes de 31 de dezembro de 2019, a compensação de incentivo de Jane será rateada com base em: número de meses-trabalhado-após-concessão / 48 (mas nunca excedendo 100%). Assim, se o emprego de Jane fosse rescindido dois anos após a PIU ser concedida, ela receberia 24/48 = 50% X 50.000 UIPs ou 2,5% X 1% do SOP para o ano fiscal que termina em 31/12/19.
Como não gostaríamos de esgotar as reservas de caixa da empresa, Jane não seria paga em dinheiro. Em vez disso, Jane receberia ações da Empresa iguais ao valor em dólar calculado das PIUs com base no preço de mercado em 2 de janeiro de 2020 ou em outra data definida, por exemplo, a última data de vencimento da declaração de impostos da empresa referente ao ano fiscal de 2019.
1) Os acionistas saberiam com antecedência a porcentagem máxima anual de SOP que poderia ser paga a todos os executivos como um fundo de compensação de incentivo.
2) Os pagamentos seriam feitos em estoque, não em dinheiro.
3) Os executivos receberiam um incentivo para aumentar os lucros da empresa no longo prazo e, consequentemente,
4) Os executivos receberiam um incentivo para não se concentrarem nos preços das ações de curto prazo ou mesmo se preocuparem com os preços das ações de curto prazo.
5) E, os executivos receberiam um incentivo para permanecer com a Empresa a longo prazo, ou seja, quanto mais cedo você sair após o tempo de concessão da menor parcela do SOP que você receberá.
Não importa se a empresa concede opções de compra de ações ou PIUs, ela ainda diluirá suas ações para oferecer incentivos aos executivos, mas a mudança de ISPs para PIUs daria aos executivos um incentivo para se concentrar na lucratividade de longo prazo da empresa, em vez do preço das ações de curto prazo. . As PIUs também dariam aos executivos um forte incentivo para fazer o que precisam para ficar com a empresa, em vez de usar seu emprego atual como moeda de barganha em um jogo de cadeiras executivas musicais.
Qual é a desvantagem de mudar para as PIUs? Não, sério, o que você acha que é a desvantagem em comparação com o mecanismo de opções de ações executivas existentes?
O objetivo do incentivo anual é compensar os executivos por atingirem a estratégia de negócios de curto prazo da empresa. Assim, baseia-se em atingir uma série de metas especificadas para a empresa pelo Conselho de Administração da empresa. A natureza desses objetivos varia dependendo do negócio, da estratégia da empresa e de outras condições.
Os objetivos anuais podem incluir itens como:
aumento de receita ou participação de mercado melhorando as margens de lucro implementando uma nova estratégia corporativa de desenvolvimento de novos produtos expandindo para um novo mercado e a conclusão de um projeto crítico.
Normalmente, o incentivo anual é pago em dinheiro e é expresso como uma porcentagem do salário anual dos CEOs. A maioria dos incentivos anuais inclui uma estrutura de dois níveis: um nível "alvo", que é o desempenho esperado normal do executivo, e um componente "alongamento", significando que a empresa teria de obter resultados extraordinários para o incentivo máximo a ser pago. . Isso é feito para incentivar os executivos a alcançar resultados superiores.
COMO AS EMPRESAS PRIVADAS PODEM.
DESENVOLVER INCENTIVOS BASEADOS EM EQUIDADE.
As empresas públicas há muito tempo usam opções de ações e outros incentivos baseados em ações para recompensar seus executivos. Como resultado, as opções de ações tornaram-se uma parcela extremamente lucrativa da remuneração total para executivos de empresas de capital aberto. Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de ações para executivos, não deveria ser surpresa que as empresas privadas se encontrem em desvantagem para atrair, reter e motivar os principais talentos executivos, em grande parte devido à sua capacidade limitada de emitir ações. opções.
Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas está procurando - e encontrando - formas de competir por talentos executivos, oferecendo sua própria versão de incentivos baseados em ações ou em ações. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas de capital fechado, conhecidas nacionalmente - um atacadista de artigos de brindes e novidades e um fabricante de ingredientes alimentícios - para ilustrar três pontos-chave:
1. As opções disponíveis para empresas privadas;
2. Como as empresas privadas podem determinar se alguma forma de compensação baseada em ações é adequada à sua situação e, em caso afirmativo, de que forma; e.
3. Como empresas privadas podem estruturar planos de incentivo baseados em ações ou em ações.
Não é de surpreender que as experiências dessas duas empresas tão diversas enfatizem a diferença que esse processo pode ter, dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa completo de incentivo baseado em ações para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Optou por não oferecer capital para seus executivos, mas desenvolveu e ofereceu um plano que espelha um plano baseado em ações sem diluir a propriedade da empresa.
EMPRESA A: REEMBOLSO COM EQUIDADE.
Após uma reviravolta bem sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de itens de brindes e novidades, que era de propriedade familiar desde sua fundação em 1946, decidiu fornecer algum tipo de pacote de remuneração baseado em ações para a equipe executiva que ajudou a orquestrar essa reviravolta. Isso não foi surpreendente, considerando-se que, desde a reviravolta em 1995, as vendas e as margens brutas da empresa aumentaram de forma constante, trazendo recentemente a empresa de volta à lucratividade.
Embora os esforços iniciais para lidar com a recessão causada pela recessão econômica do início dos anos 90 não tenham sido bem-sucedidos, a empresa, liderada por sua equipe executiva central, acabou reduzindo e refocalizando seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa exige o desenvolvimento contínuo de marcas altamente visíveis, o foco nas linhas de produtos mais lucrativas e a consideração de aquisições estratégicas.
À medida que a saúde fiscal da empresa melhorava, reconhecer as contribuições e a lealdade de vários membros-chave da equipe administrativa em operações, merchandising e vendas tornou-se de suma importância. Esses indivíduos permaneceram com a empresa durante o período mais tênue e ajudaram a efetuar a recuperação. Com a recuperação completa, o CEO e o vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho árduo. No longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa pudesse manter esses executivos, além de ter uma maneira de compartilhar com eles o crescimento futuro esperado e a lucratividade da empresa.
A questão da equidade de ambos os lados da cerca.
Tomar a decisão de oferecer ou não ações dependerá muito das circunstâncias comerciais de uma empresa específica. No entanto, as empresas não devem negligenciar algumas outras considerações importantes ao avaliar os prós e contras de fornecer uma participação acionária no negócio.
O ponto de vista dos proprietários. Em uma empresa familiar, por exemplo, o fornecimento de uma compensação baseada em ações gera uma série de problemas financeiros e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários muitas vezes fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos chegando ao ponto de comprometer bens pessoais para obter financiamento. É claro que os proprietários da empresa também agüentam as inevitáveis horas longas, viagens extensivas, estresse e outros compromissos de administrar um negócio.
Considerando tudo isso, não é de surpreender que muitos proprietários não se sintam totalmente à vontade em "doar" um pedaço do negócio, mesmo que seja para uma equipe executiva merecedora. De uma perspectiva mais prática, a posse de ações causa preocupações justificáveis sobre o compartilhamento de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da propriedade da família ou do principal.
O ângulo executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação acionária não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a propriedade acionária geralmente exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o patrimônio. Na verdade, os incentivos baseados em ações podem não agradar a muitos executivos que acham que têm "risco" suficiente sem adicionar participação acionária em uma empresa privada com apenas alguns proprietários. É provável também que os executivos fiquem preocupados sobre como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial para "vender" seu patrimônio no futuro, ou seja, colocar as ações de volta na empresa em alguma data posterior.
Por causa de todas essas questões, os executivos provavelmente nomearão caixa e muito, como sua forma preferida de compensação. Infelizmente, as empresas privadas menores descobrem que o caixa geralmente é escasso, especialmente se essas empresas se enquadram na faixa inferior de capitalização de mercado (o estoque de ações ordinárias multiplicado pelo preço de mercado das ações) usado para classificar companhias abertas. Pequenas empresas geralmente gerenciam o fluxo de caixa com força, especialmente se forem alavancadas com dívidas de alto rendimento.
Para lidar com essas questões antes de oferecer remuneração baseada em ações, é importante que os executivos e proprietários se instruam sobre vários incentivos baseados em ações e em ações e como eles funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que atenda a todas as suas necessidades.
Os proprietários também sentiram que era hora de a empresa recompensar esses executivos não apenas por suas contribuições para a empresa, mas também por seus sacrifícios em aceitar uma modesta remuneração, enquanto a empresa lutava contra a lucratividade. Não apenas a base desses executivos pagava relativamente baixo, mas o pacote de benefícios da empresa não era tão generoso como normalmente é encontrado em empresas maiores que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu acumulação de capital a longo prazo ou plano de pensão além de um plano 401 (k) que não oferecia uma partida da empresa.
Equilibrando as necessidades da empresa e do executivo.
Ficou claro para os proprietários que os planos de remuneração e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos no nível desejado. No entanto, com a empresa ainda sem dinheiro, apesar da parada, os proprietários não estavam interessados em aumentar drasticamente o salário-base ou em implementar generosos programas de incentivo em dinheiro de curto prazo. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao futuro desempenho financeiro da empresa. A única questão que permanecia era se os executivos eram receptivos a tal acordo de compensação. (Veja a barra lateral na página anterior para obter mais informações sobre os proprietários e executivos sobre remuneração baseada em ações em uma empresa privada.)
Felizmente, neste caso, os executivos acreditavam que as perspectivas futuras de crescimento da empresa eram boas e que poderiam se tornar um alvo de aquisição atraente no futuro. Embora os executivos pressionassem os proprietários por mais compensações em dinheiro, eles também estavam interessados em obter um percentual de participação. A empresa havia passado recentemente por um exercício de avaliação, na tentativa de obter financiamento adicional, cujos resultados foram compartilhados com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos estavam confiantes na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa.
Projetando o Plano.
Assegurados da participação dos executivos na remuneração baseada em ações, os proprietários decidiram conceder a cada um dos três executivos uma concessão direta de ações restritas equivalentes a 5% do capital da empresa por executivo. A cláusula de restrição simplesmente exigia que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão.
Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na obtenção de metas financeiras específicas, com potencial total de participação acionária para cada executivo limitado a 8% do patrimônio da empresa. Quando atingissem esse teto, os executivos receberiam qualquer incentivo de longo prazo em dinheiro.
O próximo passo foi projetar as especificidades do plano. No geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e pelos executivos. O plano detalhava metas específicas para receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e lucratividade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa atingisse suas metas de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos poderiam, então, optar por receber pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da empresa com base na avaliação da época.
A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado por atingir metas específicas voltadas para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e atingir a participação de mercado, melhorar a margem bruta através de redução de custos e assim por diante. As metas de incentivo em dinheiro de curto prazo eram em média de 15 a 25 por cento do salário anual, dependendo do papel funcional de cada executivo. Por exemplo, a empresa forneceu ao chefe de vendas de artigos de brinde a maior meta de incentivo em dinheiro de curto prazo, na esperança de simular um acordo de incentivo de vendas.
Enquanto os prêmios foram determinados anualmente, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, estava correlacionado com a dinâmica do fluxo de caixa da empresa. Essa abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa mais precisava de caixa.
E, finalmente, para garantir uma compensação adequada no curto prazo, a empresa reviu o salário-base de cada executivo em relação aos dados atuais do mercado e forneceu aumentos modestos para compensar o déficit identificado.
Fazendo a escolha.
A seguir, um resumo das circunstâncias que envolvem as escolhas de ambas as empresas em relação à remuneração baseada em ações.
capítulo 12 hr.
- a melhor maneira de fazer isso = organizar os trabalhos de modo que isso ajude a satisfazer as necessidades mais elevadas do nível de vida das pessoas.
quando eles não têm nenhum valor = o preço do estoque caindo abaixo do preço de exercício da opção (o preço de compra de ações da opção)
- altamente arriscado e agora desaprovado pela prática.
- modelar componentes de um pacote para focar os gerentes no alcance das metas estratégicas das empresas.
- criando planos de opções de ações para atender às necessidades dos executivos, um co. e sua estratégia.
- verificar os planos de remuneração dos executivos para cumprir todas as exigências legais e requisitos regulatórios para a eficácia fiscal.
- envolve a instalação de um processo para revisar e avaliar um plano de remuneração do executivo sempre que ocorrerem grandes mudanças nos negócios.
- Você recebe o que você paga.
- pagar não é um motivador.
- recompensas são punidores.
- recompensa as relações de ruptura.
- as recompensas podem ter conseqüências não intencionais.
- as recompensas podem prejudicar a capacidade de resposta.
- as recompensas podem minar a motivação intrínseca.
- Vincule incentivos à sua estratégia.
- Certifique-se de esforços e recompensas diretamente relacionados em seu plano.
-faz planos claros para os funcionários entenderem.
- definir padrões eficazes.
- Ver os padrões como um contrato com seus funcionários.
- obter apoio dos funcionários para o plano.
- use bom sistema de medição.
- foco em sucessos a longo e curto prazo.
- Adoptar uma abordagem abrangente e orientada para o compromisso.
- trabalhar para garantir a justiça organizacional.
- Criar um senso de comunidade, enfatizando o trabalho em equipe e incentivar a interação dos funcionários.
- Apoiar o desenvolvimento dos funcionários enfatizando a promoção de dentro, atividades de desenvolvimento e atividades de aprimoramento de carreira e comprometimento geral com os primeiros valores da empresa.
Compensação executiva: planejar, executar e pagar.
Informações do CFO.
A CFO Insights é uma série quinzenal dedicada a fornecer um fluxo de perspectivas facilmente digerível e regular sobre os desafios que você enfrenta hoje como Chief Financial Officers (CFOs) e executivos financeiros.
A compensação executiva não é apenas uma consideração próxima ao livro de bolso dos CFOs, mas também um tópico de importância crescente para as diretorias e diretores. À medida que as principais economias mostram sinais de recuperação em relação à recessão de 2008, a compensação pode se tornar mais decisiva para reter e motivar talentos executivos importantes.
Mas, a remuneração dos executivos também continua a ser examinada por grandes investidores, consultores substitutos e cada vez mais reguladores - dadas as perdas incorridas pelos acionistas nos últimos dois anos. Assim, as empresas terão que revisar criticamente seus planos de remuneração existentes e como eles adaptam esses planos para uma economia em mudança. Os CFOs podem desempenhar um papel crítico ao enquadrar os impactos financeiros dos planos de remuneração e influenciar a percepção pública desses planos. Este artigo da CFO Insights apresenta algumas considerações críticas para os CFOs.
Compensação Executiva: Componentes e Tendências.
A compensação executiva geralmente consiste em uma combinação de quatro componentes:
Salário base anual Plano de incentivo ou bônus anual geralmente atrelado a medidas de desempenho de curto prazo Incentivos de longo prazo que consistem em um mix de ações restritas, opções de ações e outros planos de desempenho de longo prazo vinculados ao retorno total ao acionista ou desempenho financeiro.
Como regra geral, o salário base constitui 30% da remuneração total, o incentivo anual mais 20%, os benefícios cerca de 10% e incentivos de longo prazo ou a parcela de criação de riqueza da compensação de cerca de 40%. De fato, antes da crise financeira, havia muita atenção do conselho para melhorar a relação entre remuneração e desempenho.
Como as diretorias buscavam obter remuneração pelo desempenho, um dos resultados da tendência foi dar mais ênfase ao desempenho de ações restritas restritas para os principais executivos. Assim, uma parcela maior da remuneração de executivos estava basicamente ligada ao que, no longo prazo, a maioria dos investidores institucionais tende a se concentrar em: desempenho de longo prazo medido pelo retorno total ao acionista ou métricas de desempenho que impulsionam o retorno do acionista.
Então, enquanto a remuneração era alta quando os preços das ações cresciam, os acionistas ganhavam dinheiro ao lado dos executivos, e todos estavam satisfeitos.
Os conselhos e investidores procuraram efetivamente uma correlação entre a remuneração de incentivo de longo prazo dos executivos - essencialmente a acumulação de riqueza dos executivos - e o retorno total dos acionistas de cinco anos da empresa. Em geral, antes da recessão, havia uma relação muito forte entre a remuneração de incentivo de longo prazo e o retorno total ao acionista.
A crise financeira criou uma série de desafios aos modelos existentes de compensação de incentivo a longo prazo. Obviamente, como os preços das ações caíram, o valor dos componentes baseados em ações da remuneração (opções, ações restritas e ações de desempenho) também caiu. Para muitos executivos, a queda nos preços das ações levou todas essas opções de ações para baixo d'água. Assim, as empresas que se baseavam principalmente na oferta de opções como compensação de incentivo de longo prazo provavelmente acharam a retenção e a motivação pretendidas pela concessão das opções substancialmente diminuídas.
Nos últimos dois anos, algumas empresas reajustaram as opções enquanto outras se mantiveram firmes em não repreciá-las. Outros converteram ou trocaram planos de opções para planos de ações restritos. A recuperação nos preços das ações no ano passado restaurou algumas das opções submarinas para mais uma vez estar "no dinheiro", mas essas opções parecem relativamente frágeis, dada a economia mundial agitada.
A crise financeira também gerou maior atenção para a remuneração dos executivos da imprensa, acionistas e reguladores. Em meio à pior crise financeira em décadas, ou talvez nunca, os executivos e seus grandes salários tornaram-se alvos fáceis de críticas. Com base na noção de que os sistemas de remuneração por incentivo contribuíram para a confusão do subprime e a crise financeira que se seguiu, houve uma série de relatórios da mídia, audiências no Congresso, investigações de procuradores-gerais, etc. em compensação, especialmente no setor financeiro.
Por exemplo, havia corretores de hipotecas que recebiam comissões baseadas nos volumes de hipotecas vendidas, não na qualidade dos empréstimos; e havia emissores de CDOs que foram compensados sobre o montante de CDOs emitidas, sem qualquer encargo para capital ajustado ao risco. Esses modelos de compensação de curto prazo fornecem a capacidade e o incentivo para maior risco.
Mas as acusações de ganância foram amplamente criticadas pelos executivos do setor bancário, mesmo que esses executivos tenham perdido dezenas, se não centenas, de milhões de dólares em compensação de ações e as ações que acumularam durante uma vida inteira de trabalho. De fato, os planos executivos de incentivo entre muitos bancos eram bastante semelhantes; No entanto, alguns tiveram problemas e outros não. Assim, pode-se argumentar que a remuneração dos executivos teve muito pouco a ver com a crise financeira, caso contrário, todos os bancos teriam resultados financeiros semelhantes.
O contexto emergente da compensação.
Em 2010, a economia baseou-se em muitas medidas e está agora em alta. Como em muitos outros aspectos das finanças, o colapso do mercado tem suas próprias consequências sobre o modo como os executivos são pagos.
Por exemplo, os bancos que receberam assistência do governo sob o Tarp estão agora proibidos de pagar bônus, conceder opções de ações ou pagar indenizações aos seus altos executivos. Essas empresas também foram obrigadas a limitar as concessões de ações restritas a não mais do que um terço da remuneração total, adotar cláusulas de reembolso e conduzir análises de risco de compensação duas vezes por ano. Felizmente, essas revisões de risco trouxeram algumas boas mudanças. Diversos bancos do TARP aumentaram os salários-base para compensar a falta de remuneração variável. Assim, o governo conseguiu o que queria - a eliminação de incentivos que pudessem incentivar a tomada de risco.
Os bancos não-Tarp e outras empresas aprenderam algumas lições e adotaram cláusulas de recuperação para recuperar os incentivos em caso de atualização de ganhos, fraude ou violação de cláusulas restritivas; embora um relatório recente do Federal Reserve Bank indique que muitos dos bancos não-TARP não fizeram o suficiente para reformar seus pacotes de remuneração.
Além disso, mudanças como colocar tetos em pagamentos de incentivo, utilizar um mix mais equilibrado de incentivos em dinheiro e capital, colocar mais ênfase no desempenho de longo prazo e não depender mais de uma única medida de desempenho (como EPS) ajudaram a reduzir o aumento risco. A ênfase dos investidores e das consultorias de proxy hoje é que os executivos seniores construam constantemente a posse de ações por meio de diretrizes agressivas de retenção de ações, criando assim uma grande participação no sucesso financeiro e na viabilidade de longo prazo da empresa.
Compensação e o papel do CFO.
Com as mudanças no ambiente em torno da estrutura da remuneração dos executivos, é provável que as empresas adotem processos de remuneração muito mais transparentes. Esperamos que os CFOs possam desempenhar um papel mais ativo na implementação desses processos, especialmente em quatro áreas críticas:
Pagar pelo desempenho: os CFOs podem ajudar a moldar o pagamento por estruturas de desempenho, conhecendo as expectativas dos acionistas por meio de suas interações com analistas e grandes investidores. Isso ajuda a garantir que as métricas de desempenho da empresa reflitam essas expectativas ao moldar os planos de remuneração de curto e longo prazos. Os CFOs também são instrumentais na modelagem da remuneração das unidades de negócios e na garantia de que as métricas de desempenho no nível da unidade sejam rigorosamente definidas e apóiem a realização das métricas financeiras gerais da empresa. Disciplina financeira: é importante que os CFOs se concentrem no que é acessível, apesar de atingir um equilíbrio com o que é competitivo. Os CFOs, mesmo enquanto lutam com o orçamento e tentando projetar lucros para os próximos dois ou três anos, devem estabelecer limites aceitáveis de compensação em termos de seu efeito diluidor sobre os lucros. No nível da unidade de negócios, os CFOs também podem estabelecer uma disciplina e controles financeiros melhores. Eles são especialmente capazes de identificar como as unidades podem estruturar orçamentos que obtenham o melhor desempenho possível dos líderes das unidades de negócios. Riscos e controles internos: Como os planos de remuneração executiva são essenciais para atrair, reter e motivar talentos, os CFOs devem estabelecer um processo rigoroso para entender como os incentivos influenciam o comportamento dos funcionários, como esses comportamentos agravam os riscos e quais etapas ou controles devem ser implementados para minimizar o risco. Alguns exemplos incluem a seleção adequada de métricas de incentivo, o teste de estresse com possíveis pagamentos em vários cenários de desempenho e a implementação de controles internos adicionais, conforme necessário para minimizar o comportamento de risco. Preenchendo a lacuna de informações: Além de gerenciar o risco, os CFOs poderiam gastar um tempo considerável com os comitês de auditoria e de remuneração para preencher a lacuna de conhecimento em potencial sobre remuneração e desempenho financeiro. Um exemplo é como melhor tratar itens incomuns ou não recorrentes ao calcular incentivos. É provável que o comitê de auditoria tenha uma compreensão profunda desses itens, enquanto o comitê de compensação compreende mais completamente o impacto que tais ajustes podem ter nos planos de incentivo. O CFO pode ajudar a vincular os dois comitês para ajudar a decidir quais ajustes, se houver, devem ser feitos para fins de plano de incentivo.
Contribuir para as quatro áreas acima requer um envolvimento mais ativo no ciclo de decisão de compensação.
Em primeiro lugar, os CFOs devem envolver o conselho e tentar participar de partes da reunião do comitê de remuneração com foco no projeto do plano de incentivo, no custo da compensação e no risco do plano de incentivo. Idealmente, se as reuniões do comitê de auditoria e compensação não estiverem sendo executadas ao mesmo tempo, os CFOs podem ter mais flexibilidade para participar da reunião de remuneração.
Em segundo lugar, o CFO poderia fornecer informações de forma proativa aos principais executivos de RH e consultores de remuneração sobre os principais pontos de alavancagem de remuneração; como o grupo de pares apropriado, metas de desempenho necessárias para suportar as expectativas de rua e o plano de negócios, níveis de custo apropriados para orçamentos de mérito, pagamentos de planos de incentivo, etc.
Terceiro, os CFOs e a organização financeira devem identificar possíveis conseqüências não intencionais de determinadas métricas de desempenho e garantir que as metas de desempenho sejam razoavelmente definidas para evitar o risco excessivo ou o comportamento de “balançar as cercas”.
Ao envolver o conselho, as organizações de recursos humanos e de gerenciamento de riscos, os CFOs podem contribuir de forma mais proativa para as práticas de remuneração de executivos para ajudar a alinhar melhor remuneração e desempenho em um ambiente onde as partes interessadas examinam cada vez mais e querem ter mais poder de remuneração.
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